Le pouvoir psycho magique du Business Plan et ses 5 règles d’or

Le Business Plan est un document financier ô combien important, mais il semble revêtir trop souvent un pouvoir « psycho magique », comme si le simple fait de poser des chiffres dans un tableur allait naturellement séduire l’investisseur ou rassurer le créancier, comme si le business plan – chiffres à l’appui - permettait de concrétiser l’avenir et de le rendre moins incertain.

Dans les faits, ce pouvoir me semble exagéré car le Business Plan ne me semble pas toujours fait avec l’engagement et le sérieux qu’il mérite ou construit selon les 5 règles d’or que je reprends brièvement ci-après :

1)      Être clair

Un Business Plan doit traduire la stratégie du management en objectifs. Où est-ce que je veux emmener ma société dans 3 ans : doubler mes ventes ? gagner 5% de marge d’EBITDA ? Le Business Plan doit montrer la ligne d’horizon et il y’en a qu’une !

Si le prévisionnel chiffré du Business Plan sera en principe compris par ceux qui ont une approche plutôt mathématique, il doit être également éclairé à l’aide de graphiques et d’une courte note explicative permettant de s’adresser à des lecteurs qui auraient une compréhension plus visuelle ou verbale.

Enfin, le Business Plan devrait être systématiquement présenté à l’oral pour créer une interaction dynamique avec son destinataire et en faciliter l’adhésion. Or, il est bien trop souvent envoyé sans plus de formalités à un destinataire qui aura son propre prisme de lecture et d’interprétation.

2)      Faire simple

Beaucoup de Business Plan se noient selon moi dans une abondance d’hypothèses afin de le rendre le plus scientifique possible et donc irréfutable. Cela ne créé malheureusement pas toujours l’effet recherché.

A mes débuts, je cherchais en effet à construire des prévisionnels de vente en intégrant nombreux paramètres comme la conquête de nouveaux clients par marché, la hausse du panier moyen par produit vendu, le pourcentage de cross-sell ou d’upsell, l’inflation des prix, l’ouverture de nouveaux marchés, la perte de clients ….

D’une part, je me perdais dans les lignes ou les onglets de mon business plan lorsque je devais fournir une explication. Je n’étais donc pas rassurant.

D’autre part, j’arrivais au constat que certaines hypothèses voyaient leurs effets se compenser entre eux. Je manquais de pertinence.

3)      Rester cohérent

Ce qui drive le BP ce sont les ventes. C’est pour moi sa colonne vertébrale. Mais c’est aussi la variable que l’on maitrise le moins. Elle reste fortement impactée par la demande extérieure, la situation économique, l’environnement politique …

En revanche, nous allons avoir l’impression de mieux maitriser les charges d’exploitation et avoir peut-être tendance à aller trop dans le détail.

Or, ce qui me semble important est de rester cohérent :

-          Est-ce que je suis crédible en anticipant une hausse des ventes de 10% par an alors que ma société a toujours fait mieux par le passé ?

-          Si je compte doubler le chiffre d’affaires, est-ce que j’ai augmenté le nombre d’employés en conséquence ? Et si j’ai augmenté le nombre d’employés, est-ce qu’il va falloir prendre de nouveaux locaux ?

4)      Être réaliste

Être réaliste ne fait pas toujours rêver. Certes ! Mais rien de pire que de décevoir en ratant les objectifs du Business Plan dès la première année.

Considérer qu’il y aura des synergies en cas de croissance externe est une bonne chose, mais les imaginer dès la première année ou en forte croissance me semble trop ambitieux. Si j'intègre une plus petite structure, il n'est pas rare que les charges augmentent et souvent de manière plus importante qu'on ne l'imagine car les causes peuvent être nombreuses : plus d'encadrement, des abonnements plus premium, des écarts de salaires à combler...

5)      Être responsable

Imaginer que préparer un Business Plan c’est simplement un exercice ponctuel à faire est faux. Vous allez rapidement devoir en rendre compte lorsque l’investisseur, le banquier ou le comité de direction vous demandera dans 6 ou 12 mois où vous en êtes par rapport au Business Plan.

Or, le Business Plan est parfois délégué à quelqu’un d’extérieur à l’entreprise (un conseil ou un expert-comptable). Si cette aide extérieure s’avère précieuse, il faut que le management se l’approprie pleinement en collaborant de manière étroite avec le conseil externe.

Il faut également rester proactif en mettant à jour le BP régulièrement. Pour une start-up notamment, un Business Plan n’a qu’une durée de vie extrêmement limitée, de quelques mois tout au plus.  

Soyez le porte-parole de votre Business Plan vis-à-vis de l’extérieur, mais aussi à l’intérieur de l’entreprise. Si j’ai prévu le recrutement de 5 personnes cette année, est-ce que le département RH est associé à cet objectif ou va-t-il l’apprendre sur le tard ?

Un Business Plan n’est pas magique. Il ne prédit pas l’avenir. Mais bien construit en suivant quelques règles, il saura traduire clairement la vision stratégique du management à date !